今年以来，国内通信运营商行业在经受多轮的提速降费的减利性政策要求，再叠加同质低价竞争严重、主营业务业务收入衰减、创新业务增长乏力等不利因素，行业整体表现低迷，这一点从中国移动身上尤为显著——本月（12月）初，中国移动股价（包括美股和港股）创下了上市以来的最低价，港股价格低至58.3港元，市值不足12000亿港元，相比巅峰时的亚洲第一市值企业，市值腰斩近半。
而国内另外一家坐过亚洲第一市值企业宝座、人们熟知的互联网巨头——腾讯，则通过多元布局、深度挖潜等策略，在经历了2018年的大衰败后，2019年终于稳住了局面，重回正轨，股价也重拾上升势头——日前，腾讯股价触摸到380港元，市值超过36000亿港元。
其实中国移动和腾讯这两家企业有很多相似的地方，比如两家都是以人们的信息交流作为主业，而二者在过去近三十年的发展过程中也有着千丝万缕的交织，甚至近十年来两者的竞合发展可以用“相爱相杀”来形容：一方面腾讯几乎摧毁了中国移动的传统业务，另一方面微信给中国移动的流量业务贡献了颇多。
而作为通信行业研究人员，如果我们从中国移动的视角出发去审视腾讯这样一个竞合关系负责的对手，总体而言可以用十二个字来概括——瞧不起，看不懂，学不会，追不上。
当潜在的竞争对手出现的时候，瞧不起，觉得人家不行；过了几年，人家发展速度很快，看不懂别人的玩法；再过几年，对方已经跟你分庭抗礼，你紧跟后面邯郸学步，但怎么也学不会人家的长处；最后，使尽各种办法都追不上，被对方远远抛在后面。
1998年春天，程序员马化腾有一个想法，他想用寻呼机将互联网连起来，用户可以免费地发送电子邮件、新闻和更多内容。马化腾这个想法打动了他的几个朋友，几个年轻人一拍即合，成立的腾讯。随后，他们模仿ICQ做了一个用于办公室即时沟通的小软件，OICQ诞生，当时谁也没想到，这个功能简单、界面简陋的软件会成为国民级的社交软件，并成就了一个互联网帝国的形成。
但在1999年的冬天，他们还没有心思做“互联网帝国”的美梦，因为他们连生存下来都很困难——首先是用户，OICQ还只是一款相当小众的产品，知道的人并不多，很多新用户进来了找不到人跟他聊天，为了留住用户，马化腾曾经很长一段时间在网上亲自上阵假扮小姑娘陪聊。
用户规模上来了，腾讯马上面临第二个问题，用户规模提升了，这意味着需要投入更多的服务器，而在很长时间里，腾讯的现金根本不足以支付巨额的服务器租用费用，在前面两三年时间里，每90天OICQ用户数量就会增长4倍，但腾讯的服务器根本没法跟上日益增长的用户量。
当时，腾讯面临的不只是服务器的问题，还有来自美国的诉讼，美国在线起诉OICQ侵犯了他们的知识产权，要求腾讯停止使用OICQ.com和OICQ.net的域名，而马化腾他们甚至连打官司的钱都出不起。
此时，马化腾只有两条路：出售更多资产并缩减开支，或者出售腾讯。
马化腾选择的是第二条路。但是，要卖身，有时候也不容易。马化腾和他的团队把腾讯的所有资产，包括计算机和办公室里的桌椅，作价3000万人民币希望能找到买家，但最高的出价只有60万，有传言提出这个价格的是广东移动。也有传联通有意收购，只是价钱不合，反正最后的结果是马化腾卖了好多次都没卖掉。
在这个阶段，腾讯和其他很多初创互联网企业一样，没有可靠的盈利模式，只能在风雨飘摇的不确定性中憧憬着可能并不存在的美好未来，也许哪一天肥皂泡破了，梦就醒了。
腾讯的第一个春天是中国移动带来的。2000年底，中国移动模仿日本NTT Docomo的I-mode模式，启动了"移动梦网创业计划"，其核心是“以客户聚集者的身份架起服务提供商与用户之间的桥梁”，当时官方宣称以及媒体解读都认为中国移动开始以一种平等合作的态度与业务伙伴坐下来讨论一些发展问题，人们为此而热泪盈眶，热泪盈眶的小伙伴们里面就有腾讯。
当时手握上亿用户的腾讯终于找到了盈利模式，迅速切入到移动及电信增值服务领域，利用与中国移动的关系，成为SP供应商。一年时间，腾讯实现了1022万元的纯利润，生存问题终于得以解决。2001年底，腾讯年收入达到5000万。
而在当时，中国移动已经成为全球用户规模最大的移动通信运营商，全年业务收入1346.8亿元，腾讯不及其小数点后的零头。如果说中国移动是一头大象，当时的腾讯就如同大象尾巴上的一只微不足道的蝇子，依附着大象存活。用“瞧不起”来形容中国移动与腾讯的关系，可能都有点抬举了腾讯，当时的中国移动甚至没把腾讯放在眼里。
据说当时马化腾没事总爱往广东移动、深圳移动跑，跟各部门经理套套近乎，混个脸熟，有时候甚至连部门经理都见不到，只能跟普通员工聊聊，维持关系。而如今马总已是与三大运营商董事长、总裁们分庭抗礼，成为各级政府部门的座上宾，成为行业生态中说一不二的大佬，成为新一代年轻人心中的“教主”，其社会影响力已超越后者。
我们回到移动梦网时代，后来人们都说，移动梦网是新世纪之初最伟大的商业创新模式，它拯救了当时的中国互联网业。这说法并不过分，当时互联网市场缺乏有效的变现机制，服务提供商有很好的服务和内容，但难以找到赢利点变成现金流。这时候，中国移动打造了移动梦网这个平台，提供了话费支付这个直接而有效的变现渠道，成功地扮演了救世者的角色。
移动梦网拯救了一众小兄弟们，但却坑坏了自己，在梦网业务以几何级的速度增长的同时，强行订制、短信陷阱、退订难、乱扣费等大规模的投诉声音此起彼伏。我认为，时至今日，这种刻板印象依然在“为祸”着中国移动的发展，今天人们对于中国移动的“痛恨”的态度最开始就是来源于梦网时代的混乱。
那移动梦网给中国移动带来了多大好处？从营收指标上看，没有多大好处。移动梦网是归入“增值业务”的范畴，可以说是属于主业中的副业，虽然从2006年起，增值业务收入一直占据1/6左右的份额，但其中的有多少是由“成本换收入”换出来的，相信大家都很清楚。中国移动在2011年之前并不真正重视流量经营，所谓的探索、布局都是形式大于意义，而待到微信横空出世，摧毁了短信和语音业务后，流量经营才逐渐成为中国移动的重点。可以说，作为流量经营最早形式的载体，移动梦网在2002到2010年期间对中国移动来说就如同鸡肋。
我们若是审视在这个阶段里中国移动的缺失，中国移动的缺失在于不够重视“移动梦网”的价值，一直把之作为增加用户粘性的业务，固执地认为通信和互联网泾渭分明，认为互联网只是“小打小闹，只能玩玩”，这导致中国移动直到今天依然缺失互联网基因。
2002年开始，腾讯开始陆续推出QQ秀、QQ空间、QQ会员、QQ宠物、QQ直播平台等新业务，并开始布局发展网络游戏，腾讯进入了发展的快车道——2002年，腾讯净利润是1.44亿，比上一年增长10倍之多，2003年，腾讯净利润为3.38亿，比2002年又翻了近一倍。2004年6月，腾讯在香港上市，发行价3.7港元，市值六十多亿港元。
如果看营业收入的话，腾讯2002年收入2.6亿，2003年收入7.3亿，2004年收入11.4亿元，2005年14.3亿元，2006年28亿元，四年时间，增长超过十倍。这个增长的势头在当时的中国互联网是绝无仅有的，其根源就在于腾讯的玩法——以免费的QQ打造平台，然后通过平台去推增值业务收费。
虽然腾讯在快车道上一路狂奔，但它仍然未能摆脱对中国移动的依赖，腾讯的发展状况与中国移动的政策松紧息息相关。如，2004年腾讯总营收为11.435亿元，其中国移动及电信增值服务营收共6.412亿元，占总营收56.07%；互联网增值服务营收4.39亿元，占比为38.39%；网络广告收入5480万元，占比为4.79%。只要中国移动稍微收紧政策，对腾讯来说都是“覆顶之灾”。
在腾讯迅猛发展的时间里，中国移动在干什么？在躺着数钱！
一路走来，腾讯毫无疑问是依赖着中国移动发展，毕竟那些年里中国移动庞大的用户规模，以及绝无仅有的计费渠道，让中国移动成为价值链中当之无愧的核心和老大。对于腾讯的发展，它的运作模式、成长路径和成长速度，中国移动是看不懂的。中国移动那时候看待腾讯就跟看待一个普通的CP／SP是一样的。
当然，那时候中国移动有这样的资本，2004年中国移动营收1924亿，利润420亿；2005年营收2430亿，利润535亿；2006年营收2954亿，利润660亿。依托一张高质量的2G网络，以及庞大且日益壮大的用户规模，中国移动光凭“语音业务+短彩信业务”这两大简单的杀手级应用就足以支撑其高速发展，而且它的发展规模数百倍于腾讯。相比腾讯以上百种业务支撑几十亿营收的=的“群蚁模式”，中国移动是典型的“一招鲜吃遍天“的“大象模式“典型。
中国移动虽然看不懂腾讯，但它觉得没有任何问题，就跟一头大象根本不需要去搞懂一只蚂蚁为什么跑得那么快。
那时业界有一句话是这样说的“在互联网领域，你很难看清事情的发展。这个领域新到连价值规律、商业规律都是全新的甚至反传统的。很多企业的发展依靠的是增长速度，而不是利润。” 虽然这句话在今天看来没有任何新意，但在当时却有种石破天惊的意味，颠覆了很多传统企业的思维模式，这其中包括中国移动。
2006年，中国移动为布局互联网应用，推出了自己的IM平台飞信，我相信此举跟腾讯当时的“红火”发展分不开，中国移动试图学习腾讯了。
到2009年飞信一共发展了1.8亿用户，日活用户超5000万。不过这与腾讯QQ的10.6亿注册用户、4.8亿活跃用户相比，仍有不小差距。
2007年，中国移动公开提出进军互联网，并发布《关于中国移动进军互联网的策略》，“全面发展互联网业务”被确定为中国移动2007年的核心战略，消息一出，中国几乎所有的互联网业者都为之紧张起来，首当其冲的是近十万家无线互联网企业，但腾讯已经不在此列，当时的腾讯已经称为中国市值最高的互联网企业。中国移动总裁王建宙有一次在清华演讲时，对腾讯的态度用了一个词来形容——“钦佩”。
可惜，中国移动的互联网战略没有取得太好的成效，最大的原因是对互联网非常陌生的中国移动接连错过了门户、邮箱、手机浏览器等风口，显然，深谙电信领域的中国移动还没有熟悉互联网领域的玩法。
2009年，为深化互联网战略，中国移动推出mobile market（MM），试图掌控移动互联网的入口，但结果是事与愿违，MM平台由于界面、流程、内容等方面的弱势，在跟苹果的app store，谷歌的官方应用商店相比完全落于下风，甚至比不上91平台、360等一些“小众”的内容分发平台。
2011年1月，腾讯在QQ的基础上推出微信，核心功能是支持跨通信运营商、跨操作系统平台通过网络快速发送免费语音短信、视频、图片和文字，微信一经推出，借助之前庞大的QQ用户群，微信的发展势如破竹，一年半时间实现了突破了一亿用户。
8个月以后，2011年的9月，中国移动针锋相对地推出飞聊，一个内部定位于对抗微信的应用，核心功能同样是通过手机网络免费发送语音消息、图片和文字，相比微信，飞聊还有一个非常强大的优势，以手机号码为用户身份识别，可以实现跟短信的互通，此项目由中国移动高层亲自督导发展，业界寄予了很高的厚望。而到2013年7月，这个移动互联网战略中重要产品之一，随着一则业务变更短信通知，宣告正式停用。而其时，微信的国内用户超过4亿，海外用户超过了1亿。
事后，人们分析起飞聊为什么失败，有人说飞聊错过了最佳市场时机，但我不这样认为，飞聊只比微信晚推出8个月时间，以当时中国的用户优势和资源优势，要弥补这点时间差距应该说是轻而易举的，飞聊失败的最主要的原因有两方面，一是中国移动在业务创新竞争力方面先天不足，无论是人才、组织还是运营理念；另一方面是传统业务的强势“侵食”了新业务的发展空间——当时中国移动一直对飞聊导致的短彩信的“减收”忧心忡忡，当时中国移动一名高管在评价飞聊时称“我们简直就是在自己挖自己的墙角！”
2012年，面对微信对中国移动传统业务的冲击，中国移动有点急了，甚至有点病急乱投医的感觉，比如那时横空出世了一个名为Jego的类微信产品，不过不到一个月被迅速叫停，也算是业内一个笑谈了。
而这时候的腾讯已经完全摆脱了对中国移动的依赖，2012年，腾讯收入中“移动及电信增值服务“的营收占比已经下降至8.6%，主要营收来源于变成了互联网增值服务（主要是游戏业务）。如果以“移动及电信增值服务的营收占比”这个数据来看腾讯对中国移动的依赖程度，我们可以看出，腾讯对中国移动的依赖程度越来越小。可以说是中国移动给腾讯打开了一扇小窗子，而腾讯很快就跳出这个小窗子闯出了一片世界。
2013年，中国移动营收6619亿元，是2001年的5倍，而腾讯营收604.4亿元，是2001年的1208倍。2013年9月16日，腾讯收于421.2港元/股，总市值达到7799 亿港元，折合美元为1006 亿美元。这是中国互联网公司市值首次突破1000亿美元大关。
2013年中国移动拿到了4G牌照，由于另外两家运营商并未拿到4G牌照，中国移动取得了先发优势，为了将这种优势最大限度地发挥出来，中国移动把全部精力都放到了4G大发展上去。而4G的发展也将中国移动从3G时代的泥淖中挣脱了出来，营收和利润保持稳步增长，而资本市场也对中国移动的未来很看好，股价持续上升，一切又似乎回到了曾经的辉煌时光。
但重回发展快车道的中国移动并没有重新回到“躺着数钱”的日子，相反，它浑身上下充满着危机意识，不停地推进自身变革，试图追上互联网公司的步伐，不至于被甩掉。
中国移动还有一个梦想就是，互联网企业能做成了，我凭什么就做不成？我不光要做成，有用户、有现金、有资源的中国移动要做得更好，要再造一个中国移动，要实现对腾讯的反超！这就是中国移动三条曲线的背后意图，前面两条曲线稳住大局，后面一条曲线实现超越。
可惜后来形势发生了变化，一是4G移动网络的兴起，二是移动互联网应用的兴旺，直接帮助运营商催生出另外一个可以赖以吃饭的业务——流量业务，而流量业务也迅速成为了运营商的支柱业务，取代语音业务的支柱地位，甚至，流量业务的增长力度远远超出运营商的预计，拉动整体发展开始提速。
这时候，运营商对待互联网企业的态度就开始变得模糊了，过去互联网企业主要扮演的是颠覆者的角色，对运营商可以说是百害而无一益，所以运营商要跟它们正面对抗，要去反颠覆，那时候双方可以说是两个阵营。而今天，运营商的流量业务主要还是依靠互联网企业的业务支撑起来，说得不好听运营商的吃的饭还是拜人所赐，双方可以说是“一荣俱荣、一损俱损”的关系。而经过时间的推移，前期互联网企业给运营商上加诸的痛苦也逐渐被遗忘，于是就有了后面中国联通、中国电信向巨头互联网企业的“投诚”，共谋发展，而中国移动也被迫跟进。
于是，三条曲线战略还没实现就草草走下舞台，随后，“大连接”战略浓墨登场，这背后的寓意就是——既然靠流量就能躺着赚钱，为什么还费劲跪着赚那些根本赚不到的钱呢？
从2013年开始，腾讯开始把“连接一切”作为战略目标，提供社交平台与数字内容两项核心服务，通过QQ、微信、游戏、社交网络平台等核心业务开疆辟土，同时开始挥舞着支票本在全世界范围内开展一系列投资、收购，奠定了腾讯帝国的基础。
从2013到2018年的五年时间里，腾讯进入了属于中国移动互联网、也是属于腾讯自己的黄金时代，借助中国市场巨大的人口红利，互联网企业取得巨大的成功，到后来，已经取得初步成功、掌握一定资源的互联网企业开始通过投资、并购、孵化、联盟等方式开始建立自己的生态，依据“大者恒大”的马太法则，互联网企业就像滚雪球式地继续发展壮大，触角越来越多，边界越来越宽，开始全方位进入到人们生活衣食住行医疗教育娱乐等等方方面面。
到2018年，随着国内市场人口红利的消耗殆尽，腾讯发展进入滞胀期，随后腾讯主动调整了组织架构，新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群，并将原七大事业群进行了压缩，主要是要将人工智能、大数据和云计算等对未来影响深远的业务植根在企业整体的运营体系中，而不是像过去一样依附在主要经营体系，作为增值业务的存在。业界人士解读，这次组织架构的调整显示出腾讯正在着力从消费互联网向产业互联网转向。
腾讯这样的调整立竿见影，2019年腾讯迅速稳定了局面，回到了正常轨道。不光是腾讯自身的主营业务重拾发展势头，其外局布局也是处处开花，比如，2017年腾讯买入800多万股特斯拉股票，最近特斯拉股价创新高，腾讯从这笔交易中赚到了119亿元人民币。可以说，腾讯帝国已经形成，而且坚如磐石。
而2019年的中国移动就显得相当狼狈，前三季度营运收入为人民币5667亿元，比上年同期下降0.2%；净利润为人民币818亿元，比上年同期下降13.9%，这是中国移动发展史上从未遇到过的“大败局”。更可怕的是通信服务收入的持续下降，这充分说明传统通信业务已经走到尽头，很难再有大的起色，甚至在未来相当长一段时间内会持续拖累整体经营业绩的增长，虽然客户在增长、语音通信时长在增长、流量使用总量在增长，但收入不增反降，“增量不增收”的顽疾已经演变成了“增量减收”。
中国移动近年来的表现让人失望，而每一个让人失望的现状背后都有一个让人绝望的原因。在推进转型方面，相比互联网企业，甚至相比国外运营商，国内运营商背着一个沉重的包袱和一个无处不在的枷锁。
包袱——国内三大运营商加起来一共有一百多万员工，其中大量是属于低价值的劳动密集型岗位，互联网企业、国外运营商可以很轻松地通过裁员甩掉这个包袱，但国内运营商作为国企，大规模裁员这个方式没有国家的统一安排是绝对行不通的。
枷锁——运营商的国有企业体制，这背后就是它们的权利和义务，而权利和义务直接决定了其经营范围和经营管理方式，比如运营商的经营范围是受限的，无法自行选择转型发展的方向和领域，比如国企必须肩负稳定国有经济的重责，不能激进、不能盲目创新，不能造成国有资产流失，比如运营商的人工成本是国资委双控的，一是控制总量，二是控制人均，这就意味着运营商的激励手段非常受限。正如那句话说的“所有人都知道月薪5000是无法做出伟大的创新的，同时，所有人也知道，哪怕做出了伟大的创新，月薪还是5000”。所以，中国在谋求自救的同时，还得先自我挣扎。
今天，在营收和利润上，中国移动还领先腾讯，但市值和增长速度上却已经被远远抛离，中国移动已经追不上腾讯的步伐了，甚至，可能以后都没有机会了。
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